Por Liliana Moya
Confundir un buen plan con una transformación bien gestionada es uno de los errores más frecuentes.
Muchos de los que nos dedicamos a trabajar en procesos de transformación, nuestros propios clientes y, sobre todo, aquellos a los cuales dirigimos nuestro esfuerzos para brindar herramientas que les permita transitar el cambio, coincidimos en un punto: la percepción sobre las dificultades en torno a planificar el cambio sobre la base de un entorno de alto nivel de incertidumbre.
Es que la transformación es un fenómeno adaptativo y no solamente un programa de implementación. Aquí no quiero plantear sin la planificación sirve o no. De hecho estoy convencida que es necesaria. La planificación estratégica de una transformación es indispensable. Pero, por sí sola, nunca transforma una organización.
Prefiero entonces hablar de una tensión original: Las organizaciones siguen pensando la transformación como un proyecto. Cuando en realidad es un sistema vivo.
Eso cambia completamente la conversación.
Porque un proyecto tiene: alcance, entregables, hitos, cronograma, presupuesto, etc. Mientras que la transformación incluye además: aprendizaje, adaptación, pérdida, identidad, poder, conversaciones, cultura, liderazgo, toma de decisiones cotidianas
Es decir… el plan vive dentro de un sistema que está cambiando mientras el plan intenta cambiarlo.
Y eso hace que ningún roadmap sobreviva intacto. No porque esté mal diseñado, o la planificación sea innecesaria. Sino porque la realidad cambia más rápido que el documento.
Durante muchos años pensamos que una buena transformación era aquella que tenía un excelente plan. Todo eso es imprescindible. Pero una vez que la transformación comienza, el sistema empieza a responder. Y esa respuesta modifica las condiciones bajo las cuales fue construido el propio plan.
Hoy creo que una buena transformación es aquella que desarrolla la capacidad de revisar continuamente ese plan sin perder el propósito. No transformamos organizaciones. Desarrollamos capacidades. Y una de esas capacidades es justamente… aprender mientras cambiamos.
De acuerdo a nuestra experiencia, existe una tensión original entre dos lógicas que conviven durante toda transformación:
Y ambas son necesarias.
Aunque constituye una paradoja muy interesante: cuanto mejor planificada está una transformación, más preparada debería estar para revisar su propio plan.
Esta paradoja, sostiene otras tensiones durante la transformación:
Diseño vs. Aprendizaje
En una organización, dedicamos semanas a construir una hoja de ruta robusta para acompañar una transformación. A las pocas semanas de iniciada, la propia Dirección redefinió las prioridades estratégicas como consecuencia de nuevas condiciones del negocio. ¿Significaba eso que el plan había fracasado? No. Significaba que la organización había aprendido algo que todavía no sabía cuando ese plan fue diseñado. La pregunta dejó de ser “¿cumplimos el roadmap?” para convertirse en “¿cómo preservamos el propósito mientras actualizamos el camino?”.
La planificación busca reducir incertidumbre, mientras que la transformación genera nueva incertidumbre. Por lo que el desafío, entonces, deja de ser ejecutar el plan. Pasa a ser aprender suficientemente rápido como para actualizarlo.
Control vs. Adaptación
En más de una transformación encontramos equipos que reclamaban definiciones cada vez más precisas para poder avanzar. Paradójicamente, cuanto mayor era el esfuerzo por controlar todas las variables, menor era la capacidad para responder a los cambios que el propio proceso iba generando. La gobernanza dejó entonces de consistir en controlar cada decisión y pasó a consistir en crear espacios para revisar decisiones oportunamente.
Todo proyecto necesita gobernanza. Pero demasiada gobernanza puede volver rígida una transformación. ¿Dónde está el equilibrio?
Cronograma vs. Ritmo de adopción
En distintos proyectos observamos una situación recurrente: el proyecto estaba “en fecha”, pero la organización todavía no estaba preparada para sostener los nuevos comportamientos. Los indicadores de implementación eran positivos; los indicadores de adopción todavía no. Descubrimos entonces que cumplir un cronograma no garantiza que las personas hayan incorporado nuevas formas de decidir, colaborar o liderar.
Los proyectos avanzan por fechas. Las personas avanzan por comprensión, confianza y experiencia. Y es raro que ambos ritmos coincidan.
Implementación vs. Adopción
Hemos acompañado organizaciones que implementaron nuevos procesos, redefinieron estructuras e incluso capacitaron a toda su línea de liderazgo. Sin embargo, meses después, las conversaciones seguían organizándose bajo los mismos supuestos que existían antes del cambio. La implementación había concluido; la apropiación todavía estaba comenzando.
Podemos implementar un proceso nuevo. Eso no significa que la organización ya trabaje distinto. La apropiación lleva mucho más tiempo que la implementación.
Éxito del proyecto vs. Capacidad de transformación
Quizás la pregunta más importante no sea si un proyecto logró sus objetivos. La verdadera pregunta es qué capacidades dejó instaladas. ¿La organización aprendió a priorizar mejor? ¿A decidir con mayor velocidad? ¿A conversar sobre los conflictos que antes evitaba? ¿A revisar sus supuestos? Si la respuesta es negativa, probablemente el proyecto haya sido exitoso, pero la transformación todavía no.
Una organización puede terminar un proyecto exitosamente. Y seguir siendo incapaz de enfrentar el siguiente cambio. Entonces… ¿qué estamos construyendo realmente? ¿Un proyecto exitoso? ¿O una organización que aprende a transformarse?
Quizás el verdadero desafío de una transformación no sea diseñar un buen plan, sino construir una organización capaz de seguir transformándose cuando ese plan inevitablemente deje de representar la realidad.
En los siguientes artículos estaremos profundizando sobre la verdadera pregunta a responder: ¿cuáles son finalmente las capacidades que necesita desarrollar una organización para sostener el cambio y resolver así, las tensiones propias de la transformación?