Para que la política de seguridad cumpla con su propósito, es clave que toda la organización la sienta como propia. Desde dónde se debe trabajar para lograrlo.

Cuando hablamos de cultura segura, pensamos a priori que la política de seguridad de una empresa es valorada e internalizada por todos sus empleados. Sin embargo, en empresas de grandes dimensiones y con varias plantas, particularmente industriales, a veces la existencia de una cultura propia en el nivel operativo permite reconocer la política de seguridad corporativa, pero no apropiarse de ella.

¿Podemos inferir que existe una brecha entre el management y el nivel operativo en el modo de experimentar la realidad de la seguridad?

Lo más valioso y racional que sucede en una parte de la organización, raramente se repite en otras. Por el contrario, se genera una multiplicación de realidades, reduciendo el entendimiento y la eficacia del discurso corporativo de un relato único. (Gergen, 2001, p.142)

El paradigma construccionista

Para el Construccionismo, el conocimiento no es una percepción directa de la realidad. De hecho, debería decirse que, como cultura o sociedad, construimos nuestras propias percepciones de la realidad desde un nosotros. (Burr, 2003, p.6)

Este abordaje pretende exponer las condiciones políticas, sociales e históricas que orientan y construyen una percepción específica de la realidad y la convierten en artefactos materiales y simbólicos (Hofstede, 2010). Esta construcción resulta particularmente adecuada en el análisis de la cultura bajo cualesquiera de sus formas. En este caso, la cultura de seguridad.

Siguiendo esta línea de pensamiento, ¿puede esa brecha entre el reconocimiento y la apropiación de la política de seguridad ser el resultado de la coexistencia de realidades locales alternativas a las planteadas por el management?

La acción es la clave

El ciclo de desarrollo de la cultura toma tiempo en completarse. Está constantemente en movimiento, por lo que toda nueva experiencia puede incorporarse al proceso de ajuste mutuo e impactar en otras etapas.

Podemos considerar la acción como un conjunto de creencias, valores y supuestos básicos. Así, reconocer y apropiarse es la acción que confirma un patrón que hace a la construcción de sentido. Es durante este proceso de construcción de sentido-acción-confirmación que la cultura de seguridad se materializa en una acción segura o insegura y se confirma o niega como cultura. Esto significa que la acción es parte integral del proceso de construcción de la realidad. (Weick, 1995, p.30)

Muchas veces, desde el management se intenta influir sobre las culturas operativas implementando estándares que no resultan del consenso con estas. Como no reconocen estos estándares como propios, no son internalizados como “supuestos básicos” sino más bien como “obligaciones”. Es decir, se perciben como “el modo en que tenemos que hacer las cosas aquí” en lugar de “el modo en que hacemos las cosas aquí”.

Esta distancia evidente entre las interpretaciones que hacen los diferentes niveles de la compañía da lugar además a que la política de seguridad resulte ambigua ante la incertidumbre.

Si lo que ofrece la organización no construye sentido, las personas terminan desarrollando alternativas y creando sus propios marcos cognitivos. De acuerdo con Weick, aunque la palabra ambigüedad significa la presencia de dos o más interpretaciones, puede además significar algo un poco diferente, como la pérdida de claridad, lo cual se asemeja a la incertidumbre. “La ambigüedad entendida como confusión creada por múltiples significados requiere construcción social e invención”, concluye. (Weick, 1995, p.95).

Si es así, la pérdida de las percepciones compartidas de las prácticas cotidianas, que deberían considerarse el centro de una cultura organizacional, crea la brecha que separa las reglas y las políticas corporativas de la práctica. Es central, entonces, recuperar la dialéctica individuo-estructura como mecanismo de construcción de una cultura de seguridad compartida.

Bibliografía recomendada:

The social construction of safety: Comparing three realities, Hortense Blazsin, Franck W. Guldenmund, 2014. https://hal-mines-paristech.archives-ouvertes.fr/hal-01022500

Weick, K. E., 1995. Sensemaking in organizations. Sage Publications, Thousand Oaks (USA).

Hofstede, G., 1997. Cultures and organizations. McGraw-Hill, New-York.

Burr, V., 2003. Social constructionism (2nd revised edition). Routledge, London.

Hofstede, G., 1997. Cultures and organizations. McGraw-Hill, New-York.

Kenneth J. Gergen, 2001. Social Construction in Context. Sage Publications, London.

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