Charla abierta, 27 de septiembre 8:30 hs Suipacha 868, piso 1 CABA

Una organización pasa por distintos estadios de madurez para gestionar los cambios en forma efectiva.

La necesidad de encarar un enfoque metódico para la mejora de procesos ha sido abordada con éxito dentro de la industria del software a través del desarrollo del Capability Maturity Models (CMM). Aunque el concepto de CMM se originó en el área de desarrollo de software, representa un marco genérico para la mejora continua de los procesos y, por lo tanto, se ha aplicado en diversas áreas, como la gestión de proyectos, la ingeniería de sistemas, la gestión de riesgos, el desarrollo de servicios y finalmente en los procesos de desarrollo organizacional y aprendizaje. El concepto de CMM fue originalmente propuesto por el Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon y proporciona “un camino de mejoras recomendado para las organizaciones de software que desean aumentar su capacidad de proceso del software”
(Paulk , 1991).

En el caso de las organizaciones, este enfoque supone la diferenciación en 5 etapas de madurez:

Nivel 1: en donde la organización se encuentra en sus inicios, es inmadura y se caracteriza por no proveer un entorno estable para el desarrollo de nuevos productos. Cuando una organización carece de prácticas de gerenciamiento correctas, y la planificación es inefectiva. El proceso de desarrollo es impredecible e inestable. El desempeño depende de las capacidades de los individuos o equipos y varía con los perfiles implicados, los conocimientos y motivaciones. Pero no se capitalizan los aprendizajes para manejarse en un nivel superior. Es el típico caso en que “funcionan algunas iniciativas en un punto o grupo de trabajo” pero se carece de una metodología general.

Nivel 2: se establecen algunas políticas de gerenciamiento de un proyecto y los procedimientos para implementar esas políticas. Se institucionalizan algunos procesos efectivos que permiten a la organización repetir algunas prácticas. Un proceso efectivo es aquel que puede ser documentado, gerenciado, entrenado, medido y susceptible de ser mejorado.

Nivel 3: se define y estandarizan las prácticas de desarrollo integrado de productos, y estos procesos son integrados en un todo coherente. Se realiza un programa de bajada de practica a nivel organizacional para asegurar que los empleados y líderes cuenten con las capacidades para manejarse efectivamente en sus roles. En este nivel los roles y responsabilidades son claramente definidos y entendidos. Y se monitorea en forma permanente los resultados y entregables de cada proyecto que es parte de un portfolio de actividades.

Nivel 4: la organización establece métricas para productos y procesos y mide los resultados. Se dice que es el nivel de gerencia. Se realiza análisis de riesgos, y se definen si las variaciones suponen el azar o el inefectivo manejo de los recursos. Es el nivel del accionar de los planes de contingencia. Y la organización aprende de ello.

Nivel 5: o el momento de la optimización, la organización entera está enfocada en una mejora continua de los procesos. La organización genera capacidades para identificar las debilidades y fortalecer el proceso proactivamente. Es el ambiente que produce capacidad para innovar.
Este nivel supone un grado de autonomía y madurez organizacional, comparable con la que posee un adulto dentro de su proceso evolutivo. La capacidad de afrontar situaciones nuevas, adaptarse y generar aprendizajes. Puede decidir ir adelante o no. Posee criterios para evaluar u asumir los riesgos.
Las organizaciones que desean gestionar sus cambios deben llegar a su propia adultez. Se ha comprobado que este estadio asegura mayores beneficios para el negocio, porque refleja mayor eficiencia y capacidad para innovar desarrollar nuevas soluciones.
Como ocurre con las personas, que no crecen solas, sino que necesitan del entorno, y lo hacen más saludablemente en la medida que ese entorno también lo sea, las organizaciones pueden llegar a la adultez basándose en una estrategia que puede resumirse del siguiente modo:

  1. Realizar una auditoría sobre la madurez actual de la organización en cinco áreas o capacidades: cómo es el liderazgo – cómo son sus procesos – tienen competencias para la ejecución – existe estandarización de prácticas aplicadas a distintas situaciones o problemas- la gente tiene conocimiento sobre el cambio, en qué consiste?
  2. Una evaluación de los factores que pueden influir o facilitar las decisiones de cambio: aspectos de la cultura de la organización (más o menos conservadora), como asi también el alcance del cambio que se desea institucionalizar, se aplica a todas las personas, a todas las áreas, a los procesos críticos de la compañía? Modelo de gobierno de cómo será manejado el cambio dentro de la organización. Quién se carga y de qué?
  3. Definir un plan de trabajo, teniendo en cuenta los aspectos técnicos propios de los proyectos que se deben encarar para instaurar el cambio. Esto significa que si bien se puede pensar en instaurar una cambio de cultura, esto puedo conllevar generar cambios en procesos, y sistemas de tecnología que puedan dar soporte. No siendo ellos mismos, cambios culturales, sino que expresan cambios en el software, plataformas, ingeniería de procesos, etc.
  4. Definir una sponsorship para cada iniciativa que permita llevar adelante cada una de las mismas, anticipándose al impacto y resistencia que pudiera operar en el entorno.
  5. Sobre todo, involucrar a todos los empleados, a través de una buena segmentación que permita operar sobre cada segmento identificado, con mayor grado de eficacia. Esto es: anticiparse a las necesidades de las personas, generando experiencias positivas que promuevan un ambiente de resguardo para las mismas. Construir en todos los niveles de la organización capacidades para manejarse frente a la situación de cambio.

Consultor: Liliana Moya

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