Cuidado: ¡uno más uno puede ser cero! (cuando el desarrollo individual no alcanza) - Whalecom

Creer que la mejora de las competencias de las personas impactará automáticamente en las capacidades organizacionales de las empresas es una confusión que suele generar sorpresas ingratas.

¿Por qué no funciona? Si fomentamos el desarrollo de las habilidades de los líderes, si alentamos y contribuimos a la formación de los integrantes de nuestra empresa para que incrementen sus competencias, si hacemos de la capacitación una prioridad. ¿Por qué todo eso no deriva en el fortalecimiento de las capacidades organizacionales?

Esta pregunta, esta queja, es un planteo que escuchamos con frecuencia en las reuniones que mantenemos con nuestros clientes y con las empresas en general. La errónea suposición de que el desarrollo de las habilidades individuales se traducirá automáticamente en el desarrollo de las capacidades organizacionales lleva muchas veces a una situación frustrante.

Si bien es saludable la tendencia en las compañías a poner mucho foco en las habilidades de liderazgo y en las competencias de las personas que las integran, y esto contribuye sin dudas al desarrollo de las capacidades organizacionales, se trata de una condición necesaria pero no suficiente.

Gestión del cambio planificado

¿Por qué esto no funciona “solo”? ¿Por qué no hay un correlato directo? ¿Qué es lo que falta? Aquí es donde entra en juego el concepto de gestión del cambio planificado y debe fijarse desde la dirección una estrategia que contemple aspectos tangibles como alineamiento de procesos, revisar la estructura y desarrollar una tecnología de la información que soporte la estrategia compañía. Asimismo, una coherencia en las políticas de desarrollo de los recursos humanos.

Cuando hablamos de desarrollo de competencias individuales, hay diversas etapas que se encadenan para concretarlo. Primero adquirir una conciencia de brecha, algo necesario para comenzar el proceso de aprendizaje:  saber que no se sabe. El aprendizaje se pone en movimiento y, tras obtener los primeros resultados, las personas van cobrando dominio del nuevo saber hacer. Tanto es así, que se van automatizando los comportamientos, hasta ser inconscientes nuestras conductas, lo nuevo incorporado.

En una organización donde hay muchos sujetos que operan y se relacionan entre sí, el tema es más complejo. Si preguntamos a un miembro de una empresa por qué hace lo que hace, toma decisiones, resuelve problemas o prioriza el cliente, probablemente tampoco tenga conciencia cierta de porqué lo hace un modo y no de otro. En las empresas existe un largo proceso de socialización, donde cada uno aprende cómo se hacen las cosas en  “ese lugar”.  Esa impronta cultural determina una forma de abordar situaciones y nos brinda una perspectiva singular.

Romper la inercia

El desarrollo organizacional se basa en este proceso inicialmente, y se extiende en el tiempo, esgrimiendo un sello propio. Sin embargo, las organizaciones que cambian y necesitan adquirir nuevos enfoques y modalidad de acción tienen el desafío de romper esa inercia. Eso se logra no solo con nuevo conocimiento o la adquisición de nuevas competencias, sino también con cambios inherentes a todos aquellos aspectos tangibles a los que hacíamos referencia anteriormente.

Por esa razón, el desarrollo organizacional y la conformación de nuevas capacidades requieren de una cierta definición a nivel de la dirección para que comience a funcionar ese proceso que se denomina transformación, que va a requerir del alineamiento de sistemas, estructuras y procesos basados en una estrategia de negocios que determine a su vez en qué habilidades deben capacitarse las personas.

Entonces sí, dentro de ese panorama en el cual todo tiene un sentido y una orientación, donde los integrantes de la organización trabajan con un horizonte único, donde el esfuerzo de cada uno está puesto al servicio de un plan, donde todos saben qué deben hacer en función del cliente, allí sí el desarrollo de las competencias individuales contribuirá efectivamente al desarrollo de las capacidades organizacionales.

Algunas Fuentes:

  • Ataei, V. & Sharifirad, M. (2011). Organizational culture and innovation culture: exploring the relationships between constructs. Emerald Group Publishing Limited, 33(5), 494-517 – boot.co.nz/blog/cynefin
  • Gonnet, J. (2013). La observación de la cultura en sistemas organizacionales.  Una hipótesis.  Revista Mad, (mayo 2013), pp. 34-46. Universidad de Chile.
  • Hamel, Gary (2007). El futuro del management. Harvard Bussines school publishing. Boston, Massachusetts.
  • Herzog, P. (2011). Open and closed innovation. Different cultures for different strategies. Wiesebaden: Gabler Verlag. Hogan, S. & Coote, L. (2017).
  • Kantor, D. (2018). Hoy organizamos las empresas igual que hace 150 años. (04/03/2018). Entrevista a Jim Whitehurst.  Diario Clarín.

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