Gestión de conflictos en espacios sindicalizados
Por Vilma Vaccarini y Facundo Martínez
Un delegado gremial espera agazapado detrás de una columna para cortarle el paso a un supervisor. Este advierte la presencia del otro y decide cambiar de rumbo para evitar el encuentro. Sabe que están por pedirle algo y prefiere la huida. No ha sido una buena decisión. Más temprano que tarde, deberá escuchar el planteo gremial y, por supuesto, darle solución.
Lo hemos visto, y lo sabemos. En las relaciones laborales los conflictos son recurrentes, o mejor dicho, inevitables. La escena del delegado y el supervisor es real, forma parte de las experiencias que hemos recabado a lo largo de varios años de trabajo de campo en diferentes compañías. Y muestra, como ninguna otra, una de las principales causas de los fracasos en la gestión de conflictos en espacios sindicalizados: las limitaciones conceptuales de los protagonistas.
Sin diálogo, las partes en tensión dejarán pasar sus primeras oportunidades para una gestión exitosa. Habrá otras, pero entonces el conflicto habrá adquirido otra dimensión, involucrado más actores, escalado a otros planos y, seguramente, su solución será más costosa en todo sentido.
La experiencia nos dicta que la falta de capacitación de los mandos medios en gestión de conflictos suele ser un percutor de problemas mayores. En nuestros habituales recorridos por las empresas con las que trabajamos sobre estas cuestiones, encontramos frecuentemente que éstos carecen de estrategias para mejorar sus relaciones con los gremios y, por lo general, suelen atribuir esas dificultades a los perfiles, más o menos combativos, de los gremios o al sesgo autoritario de los mandos.
Se trata de una mirada parcial sobre las obligaciones que los diferentes actores deben cumplir para dinamizar las relaciones laborales y reducir los focos conflictivos. Los líderes deben ser agentes conversacionales, y encargados de propiciar espacios y momentos para entablar los diálogos necesarios para mejorar las relaciones y optimizar los recursos y las herramientas que permiten alcanzar los objetivos planteados.
La falta de herramientas, comunicación asertiva y sistemática, la carencia de planes estratégicos, y el poco dominio en materia de estrategias y tácticas de negociación, suelen presentarse como obstáculos en apariencia insalvables. Estamos convencidos de que no es así y trabajamos decididamente en ello. Vemos en la comunicación la herramienta principal para el fortalecimiento de las relaciones laborales y trabajamos en la concientización de los líderes, quienes lejos de evadir sus responsabilidades como líderes de equipo deben propiciar espacios de diálogo y estrategias adecuadas, o planes de trabajo conjunto, para fortalecer la confianza y el sentido de la colaboración que contribuye a la persecución de objetivos, clave para mejorar el rendimiento y la productividad de las personas.
Hablamos de transparencia y diálogo continuo, sistemático entre los representantes de las empresas y los representantes sindicales; consideramos a la comunicación como uno de los motores principales para alcanzar acuerdos a largo plazo utilizando todas reglas de lenguaje y prácticas leales que los actores en cuestión tienen a su alcance.
¿Cómo lo hacemos?
Durante el desarrollo de nuestros talleres, los participantes trabajan en la identificación de situaciones conflictivas concretas, recientes y precisas, identificando los hechos, lugares, las personas, la recurrencia, los comportamientos, las reacciones y las consecuencias que esos conflictos acarrearon durante su desarrollo.
Paradas reiteradas en la línea; indisciplina; llegadas tarde, ausentismo crónico, la falta de controles y de políticas; la movilidad del personal, el cambio de tareas o multifunción, la implementación de nuevos procesos; o, por dar otros ejemplos, los pedidos de mejoras de las condiciones laborales; cuestiones referentes a la seguridad e higiene en el trabajo; incumplimiento de tareas, son los emergentes que aparecen con mayor frecuencia.
Ocurre algo similar con cuestiones específicas que los mandos medios resaltan respecto de la relación de la empresa con los gremios: qué hacer frente a las medidas de fuerza repentinas; cómo manejar a los colaboradores conflictivos y de baja performance que se refugian en los sindicatos; delegados también conflictivos; problemas con los parámetros objetivos para los cambios de categorías: antigüedad, presentismo, desempeño. Y, entre las más destacadas, la falta de alineamiento y de capacitación desde las áreas de RRLL o RRHH hacía abajo, algo que redunda en políticas poco claras para todos los involucrados.
A lo largo de estos años logramos excelentes resultados en los diferentes grupos de trabajo en nuestros talleres para líderes en espacios sindicalizados. Las experiencias y el procesamiento de la información recogida a través de los emergentes surgidos en los talleres de trabajo en diferentes empresas, nos permitió optimizar nuestros productos y adecuarlos, eficientemente, a las necesidades de nuestros clientes.
* Para obtener más información sobre el tema se puede consultar el libro Liderando gente agremiada, de Vilma Vaccarini