¿Cómo afrontan las organizaciones este nuevo contexto? El testimonio de diversos ejecutivos  líderes de Argentina y Perú permite conocer la manera que encontraron para abordar el nuevo escenario.

Como empresa regional con base en Buenos Aires y en Lima, llevamos a cabo recientemente un ciclo de conversaciones online donde junto a Paula Molinari dialogamos con representantes argentinos y peruanos de empresas como YPF, Unilever, Mercado Libre, Grupo Pérez Companc, Globant, Farmacity, Banco Galicia, Pampa Energía, ENEL, Protecta, Alicorp, BBVA, Gold Fields, SBS, Lindley Arca, GyM y Redondos en las que compartieron las acciones, logros, tropiezos y aprendizajes que atravesaron desde el mes de marzo, cuando las medidas implementadas para controlar el avance del Covid-19 obligaron a adoptar cambios bruscos e inmediatos en la manera de vivir y de trabajar.

Uno de los puntos de coincidencia entre todos los participantes fue la distinción entre tres momentos muy claros: la emergencia, donde el foco estuvo puesto en resolver lo más urgente para poder trabajar con la mayor seguridad posible para los empleados; la reorganización, procurando entender cuáles eran las acciones de contingencia para adoptar con una expectativa de mediano plazo; y la estabilización, que implica procesos más estables, aún con el entendimiento de que se trata de una estabilidad transitoria.

En todos los casos, las primeras acciones concurrieron en bajar la exposición al riesgo de personas, finanzas y producción. En lo financiero, se desactivaron momentáneamente presupuestos que no requirieran afectación monetaria inmediata y se apuntó a una reingeniería que derivara en una posición de menor exposición financiera. En lo productivo, se establecieron respuestas de contingencia para garantizar la continuidad de los procesos productivos con formatos diferentes en aquellas empresas “esenciales” y aquellas que no. En cuanto a las personas, se asumió inicialmente la necesidad de poner el cuidado de su salud en el centro de las decisiones, a la vez que se pusieron en marcha medidas para atender el aspecto emocional y las condiciones de trabajo en el nuevo escenario.

La flexibilidad es otro factor predominante. Varios invitados refirieron la re-creación de nuevas estructuras organizacionales que en muchos casos prescindieron de los modelos de dirección tradicionales para dar lugar a modelos más “líquidos”, que incluso podían ir mutando a medida que el entorno lo exigía o que esos formatos “mínimos viables” revelaban su insuficiencia.

Los líderes, en tanto, deben tener en esta etapa una baja aversión al riesgo, cual si fuera una característica de su personalidad, ya que las actuales incertidumbres podrán cambiar su formato pero se mantendrán en su esencia, obligándolos a gestionar con bajos niveles de certeza y datos de baja confiabilidad.

Home office

En cuanto al home office, tres definiciones a tener en cuenta:

1. El home office llegó para quedarse. Forzadas por el contexto, todas las organizaciones tienen hoy más personas que nunca antes trabajando en esta modalidad.

2. Lo que se está haciendo no es home office propiamente dicho. Los protocolos e infraestructuras necesarias se fueron definiendo sobre la marcha y, de hecho, aún resta bastante para alcanzar una modalidad estable. Sin embargo, las encuestas realizadas entre los colaboradores reflejan su expectativa de continuar trabajando en un 50% del tiempo en modo home cuando la pandemia haya pasado.

3. Trabajar en home office requiere adquirir nuevas competencias, no solo el manejo de herramientas virtuales sino también protocolos de comunicación, reuniones, dinámica de los equipos, seguimiento y medición de productividad.

La mayoría de las organizaciones definieron además que el regreso a los espacios de trabajo se hará en forma gradual y planificada, con máximo cuidado de todos los protocolos sanitarios, sólo en los casos en los que la presencia física sea necesaria, procurando que no haya más del 30%/50% de las personas simultáneamente en las oficinas.

El hecho de sostener una parte importante de la dotación en sus casas al mismo tiempo que otra parte se desempeña en oficinas, yacimientos, plantas, fábricas, plantaciones, obras u otros ámbitos define una nueva categoría de empresas: las empresas duales. La continuidad y posible perdurabilidad de esta situación acelera la necesidad de hacer procesos de gestión customizados a cada target.

Conclusiones y aprendizajes

Estas son algunas de las principales conclusiones a las que se arribó:

– La transformación digital es un hecho. La pandemia aceleró procesos que ya estaban instalados e involucró a quienes estaban fuera.

– Pasar de 100% presencial obligatorio a 100% virtual obligatorio es la misma expresión de rigidez. Cada empresa deberá adoptar un mix que le resulte apropiado.

– La cultura realmente importa para resolver problemas. Cuando no hay tiempo para análisis meticulosos, las respuestas están basadas en el entendimiento de la cultura (“aquello que la gente hace cuando nadie le ordena lo que hacer”).

– El factor humano como eje de la productividad: aun cuando la tentación de automatizar sigue vigente, los factores anímicos se han instalado en la agenda de la gestión quizá como nunca antes.

– Si se gestiona adecuadamente, el aislamiento es solo físico. Es posible adoptar pautas de trabajo que preserven la camaradería y la conexión emocional.

– Con la instalación del factor incertidumbre como parte de la realidad, es probable que los modelos clásicos que procuraban alcanzar la mayor previsibilidad y control de las variables haya demostrado una rigidez excesiva.

– El e-commerce es ya una nueva realidad en cuanto a los hábitos de consumo, lo cual implica un cambio en las formas de comprar, de vivir y, por lo tanto, de trabajar.

– La oficina física se posiciona como un servicio y un punto de encuentro y no más como el lugar de trabajo: quedó en evidencia que lo realmente importante es hacer el trabajo y lograr los resultados, las demás prácticas (movilidad – tiempos – interacciones) deben acomodarse al nuevo contexto.

– Dado que el modelo de home office lo permite, se observa una tendencia incipiente de trabajadores talentosos que eligen prestar servicios en modo “free-lance”.

– Un riesgo es la sustentabilidad del ritmo de trabajo. Lo que pudo ser una intensidad necesaria para salir adelante en un primer momento de crisis tal vez resulte perjudicial si se pretende sostenerla en el tiempo.

– Se ratifica una vez más el valor de los líderes próximos con una actitud empática que puedan conectar con su gente incluyendo el factor emocional como representantes de la organización.

Para acceder al white paper completo, ingresar al siguiente link: https://bit.ly/3aN3aRM

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