Evitarlas genera costos y perjuicios innegables. Sin embargo, muchas veces no somos capaces de sostenerlas. El valor estratégico del componente conversacional.

Por Facundo Martínez, Evangelina Fabbi y Laura Renovales*

Así como hay conversaciones que nos movilizan y frente a las cuales cabe siempre preguntarse ¿con cuánta destreza las llevamos adelante?, existen también aquellas que nos paralizan: las llamadas “conversaciones difíciles”. Sobre estas últimas vamos a poner el énfasis.

Tenemos una conversación difícil (Vilma Vaccarini, 2016) “cuando el tema o la relación nos importan y/o nos afecta”, por ende “nos genera ansiedad y angustia” y entonces la evitamos o postergamos. La representación que esta conversación difícil tiene de un conflicto potencial nos suspende y entonces dejamos de hacer lo que debemos: dialogar, indagar para obtener la información que nos permite destrabar la cuestión, expresar nuestros puntos de vista, empatizar: en definitiva, actuar.

Ejemplos y excusas

Podríamos citar cientos de ejemplos de esas conversaciones que nos cuestan y evitamos: pedir un aumento de sueldo, dar malas noticias o feedback negativo a un colaborador, o incluso tratar con alguien que nos despierta emociones negativas. Y otros cientos de excusas de por qué las evitamos: temor al rechazo o a dañar las relaciones, evitar los conflictos…, sin embargo, quizás la excusa más válida sea la “falta de habilidades” para afrontarlas.

Solemos decir en el aula que “la conversación más difícil de todas es la que no se tiene” y que “ninguna conversación se vuelve fácil por el solo hecho de postergarla”. Nunca es gratis evitarlas y los costos son siempre elevados: “improductividad, deterioro de la imagen, pérdida de confianza y de oportunidad, desmotivación”, entre otros.

Una auténtica interacción

El éxito de la gestión radica sencillamente en afrontarlas hábilmente, analizando el impacto que el potencial conflicto tiene en nuestra red de relaciones. Un buen camino de sentido es yendo de lo más visible a lo menos visible del conflicto, determinando cuestiones como el contexto, los interlocutores, el canal más adecuado…, pero también teniendo plena conciencia de cómo juegan los distintos planos conversacionales que se amalgaman simultáneamente: es decir nuestras percepciones, nuestra identidad, nuestras emociones, cuestiones que pueden bloquear el diálogo tanto como facilitarlo y hacerlo fluir, dependiendo, por supuesto, de nuestras habilidades.

Dar espacio para que se dé una auténtica interacción en la que sean valoradas las percepciones y opiniones es, sin dudas, un buen comienzo para afrontar esas conversaciones difíciles. Establecer cuáles son los hábitos productivos y cuáles los improductivos será también vital en la tarea. “Todo silencio es una voz”, decía el filósofo francés Jean Paul Sartre para remarcar el hecho de que aun cuando no actuamos lo hacemos. Algo similar ocurre con las conversaciones difíciles: suelen decir más de las personas que de la propia conversación.

Competencia conversacional y liderazgo

A diferencia de lo que ocurre en el modo tradicional de hacer empresa, el ya conocido modelo de “control y dirección” y sus formas de comunicación limitadas, en el nuevo paradigma del “trabajo colaborativo” vemos constantemente la necesidad de revalorizar el lenguaje y entenderlo como una herramienta clave para sostener y alimentar las relaciones interpersonales.

A esta altura nadie debiera dudar del valor estratégico que tiene el componente conversacional, así como tampoco de la fuerza que radica en su carácter generativo. Es que a través de nuestras conversaciones creamos realidades, cohesionamos equipos de trabajo, construimos visiones y diagnósticos comunes, fijamos objetivos, los evaluamos, o facilitamos -entre otras acciones- los procesos de aprendizaje.

La habilidad que comprende la llamada competencia conversacional contribuye también a darle sentido al trabajo, algo muy importante en esta época en la que justamente los sentidos suelen escaparse como el agua entre los dedos. Creemos que el líder debe ser siempre un agente promotor de las conversaciones dentro de los diferentes equipos que integre y que, como tal, debe también asumir la responsabilidad de diseñar los momentos y el espacio conversacional que requiere su equipo.

El espacio conversacional es un lugar de singular relevancia para construir vínculos duraderos y generar compromisos, y para construir la red de relaciones que nos facilitarán el desempeño de nuestras tareas y nos acercarán a los objetivos buscados. 

* Consultores Whalecom

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